实施ERP系统中常见的误解及误区

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ERP项目成功实施为何困难重重？
一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范，规范，标准，精细（定量，数字化），并不断循环优化。而ERP系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，才不至于陷入实施的泥潭。
实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：
管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等，不仅工作繁杂，业务量，更艰难的是梳理人员具备深厚的功底。谈论ERP时是阳光明媚，真正实施到细处，才发现如入地狱，苦不堪言。
实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了ERP实施的困难程度。
员工为何会抵制ERP系统的实施？
对此，我的分析是：
实施ERP系统之前，将ERP描绘成“救世主”，似乎只要实施成功ERP系统，一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。
实施前期要梳理大量基础资料，工作量巨增，尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。
严格要求规范操作，很不习惯，不能短时间内适应，产生烦躁情绪。
ERP功能比较强大，大家一时难以掌握，产生焦虑，甚至恐惧情绪。
项目组实施策略出现失误，导致实施进程受阻，累及员工，包括返工、加班，甚至错误处罚。
规范操作，强制执行，给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。
项目组没有很好培训、指导员工，尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。
没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚，更没让员工从内心接收ERP系统。
ERP系统实施后，为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象？
ERP系统实施后，对操作人员要求更加严谨、规范，在这个过程中，员工容易焦虑，甚至恐惧，继而产生抵触。
中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统，总感觉似乎失去对员工的管控“权力”，出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施，产生疲惫感。
高层总觉得系统功能不够强大，实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。
老板期望值太高，认为投入人力、物料、财力太多，投入产出不尽人意。另外，对ERP系统的各种非议，对实施成果信心不足。
大的问题是：绝大多数人习惯于只盯着“问题”，忽视实施ERP系统的整体价值，尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。
事实上，哪怕是在华为，其实施的IPD、SCM等集成系统，外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者，相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。
随着ERP实施，为何反而觉得企业问题越来越多？
这个问题在流程优化中也谈过，但在ERP实施过程中这种现象更加。今天再详细解析一下，是介绍一些破解之法，供大家实战中见招拆招。
并非原来管理问题少，只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程，将所有的问题，包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误，一下子都赤裸裸地暴露在大家面前，大家一时也很难以适应。
ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题，在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人，稍有错误，哪怕微不足道，就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类，也许是操作人员一时解决不了很着急，有时又难免有些虚张声势、夸大其词。
解决老问题的同时，又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败，这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。