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高责任的管理授权能力
注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
课程背景：
走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的管理者：他们喋喋不休地抱怨时间是怎样地不够用，工作任务是多么地繁重不堪；他们经常性地加班加点，每天晚上都将公事带回家去处理；他们没有时间享受每年的节假日，总受到妻子和儿女的抱怨。尽管如此，工作任务却总是越来越多，让他们穷于应付，而且，这种趋势总是在加剧。
也许，他们每天都忙于处理各项大小事务，事事都亲力亲为，但时常顾此失彼。也许，他们未能准确认识到授权的重要性和意义，不愿意授权给他人，或者不知道该如何授权给他人。也许，他们授权后未能做到有效管控，导致频频发生状况，严重时还影响到公司的运作和声誉……
管理者是实现授权的主导者。管理者不管有多么，他的时间和精力毕竟是有限的，大大小小的事不可能全部由他一个人作决策。因为权力过分集中，不仅会影响企业的发展和创新，同时对于管理者自身的发展而言，也存在很多局限。为了企业的正常运营和良性发展，管理者可以将有限的时间和精力投入到更有价值的事情上，管理者要学会授权。
很多管理者面临着授权的困境，特别是那些身居高位的管理者，他们很容易被自己外在的光环所束缚，不敢授权，也不懂如何授权，甚至在授权方面存在一些认识误区。
1. 种误区，不敢授权。他们认为江山是自己打下来的，授权后自己就没有了权力，也就无法控制部门。事实上，真正的授权不仅不会使权力削减，还会扩大管理者的权力。
2. 第二种误区，长官意识较重。管理者感觉员工的水平有限，担心员工不能办好事情，就不让员工解决问题，无形中剥夺了员工的成长机会当企业的所有事务都交给管理者处理和决策时，管理者往往会变成制度的破坏者。
3. 第三种误区，员工的被动意识较重。当所有事务都由管理者处理时员工就没有了实践的机会，他们容易产生依赖心理，会将遇到的事情都上交给领导解决。员工长期以来只听从管理者的命令，只完成他们交代的任务，习惯了被动做事，必将导致员工的技能和学习力退化，不再积极主动地解决问题。如果这种情况一直持续下去，企业的管理就容易陷入恶性循环。
授权，在当今管理中越来越被管理者所青睐，授权似乎很简单，就是把工作交给下属并让他们完成。然而在实际工作中，授权并非如此简便可行。授权并非简单意味着使下属权力更大，而是授权使我们的工作更加。管理授权是现代企业管理对管理者提出的技能之一。高责任的授权能充分发挥下属的积极性、才能和责任感，提升团队运作效率和绩效水平。反之，无效授权则会浪费资源和时间，严重时更有可能引发风险和危机。
当实现授权以后，员工能够站在企业、行业和社会的角度思考问题，他们的境界上去了，问题自然就少了，而企业内部的推诿和扯皮的事情自然也会减少，工作效率也在无形中得到了提升。更重要的是，员工的境界提升、能力增强，也为企业的持续发展提供了宝贵的人才储备。当管理者愿意将权力授予员工，员工也能够主动承担责任时，管理者也可以有更多的时间建设文化、思考战略、辅导员工、锻炼身体、关爱家庭和修炼身心。在整个授权的过程中，管理者也可以实现自身的成功转型，做到“无为而治”轻松管理。
任何管理者都不可能自完成所有任务，因此也不可能拒绝授权。只有掌握了恰当的授权方法，提高管理水平，才能从容不迫地应对各种挑战。授权是企业培养后备人才，优化组织结构，增强凝聚力和考察管理者能力的的重要工作。
通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，管理者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高工作的能动性，增强自我管理能力，获得更快的个人成长。授权为企业带来较高的激励水平、率的团队和的业绩。授权也是一种文化。通过授权管理，管理者将庞大的企业目标科学分解分配，增加整理协调性，承担更大地责任，让团队每一个员工更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作。
课程收益：
● 使管理者清楚认识到授权的重要性，培养管理者在团队管理中授权的自觉性
● 了解授权的状况，懂得如何授权，掌握授权的具体方法和技巧
● 使管理者学会如何通过有效的控制来有效防止或减少授权失误，使下属的积极性、才能和责任感得以充分发挥，终提升自身的管理成效
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
课程方式：讲师讲授50%，学员互动50%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）
课程大纲
讲：认知授权的作用
一、对上作用——提率化忙为闲
1. 成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人
2. 充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部
3. 通过授权提高企业的凝聚力，提高企业的创新能力
4. 适时监控与追踪，正确的授权是相对的、有原则的
二、对下作用——培育员工激发潜力
1. 打断下属“依赖”神经链，训练下属分析问题、全面思考问题的能力
2. 让下属产生信心与成就感，激发下属的行动力
3. 通过授权让下属忙碌起来，使下属成为当一面的人才
4. 方便选拔企业后备关键人才
第二讲：选择授权的事务
一、范围认定——目标明确责任清晰
1. 授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力
2. 权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权
3. 授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务。，以简练、地语言来布置授权工作
4. 如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵
5. 实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等
二、分别对待——有效区分因事授权
1. 授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作
2. 酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权
3. 不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的
4. 逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作
第三讲：被授权人员
一、权变有序——相互信任视能授权
1. 相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手
2. 授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不问，不要随意进行牵制和干预
3. 授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报
4. 把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督
二、避免反授——替他担责回绝做事
1. 可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事，权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数
2. 使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任
3. 请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示
4. 问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择
5. 事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决
6. 逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者
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